Está claro que, desde todos los puntos de vista, el factor humano tiene una preponderancia especial en la mayor parte de los proyectos, independientemente de la existencia de un componente tecnológico o no, motivo por el cual este artículo no se enfoca en demostrar su importancia, sino en analizar las variables, que desde mi punto de vista y experiencia, influyen determinantemente en el éxito o fracaso de los proyectos de TI en las empresas. En este artículo nos centraremos en uno de los componentes fundamentales de un equipo de proyecto: el Jefe o Gerente del Proyecto.
El Jefe de Proyecto, es la persona encargada de gestionar el tiempo y los recursos dedicados al desarrollo técnico del proyecto. Generalmente llega al proyecto con los plazos y recursos previamente establecidos y en un gran porcentaje de los casos, no tiene ningún control sobre ellos, porque le son establecidos externamente por los usuarios (por ejemplo, el departamento comercial requiere iniciar una campaña de ventas para una fecha determinada y el sistema debe estar preparado para ello) o porque el proyecto fue vendido y presupuestado por una consultora externa, bajo ciertas premisas, qué, independientemente de que estas premisas sigan manteniéndose o no, los plazos y los recursos utilizados se mantienen congelados, con el fin de no impactar en el margen económico que se ha acordado desde el principio. Es necesario aclarar que en este último caso, lo normal es que el Jefe de Proyecto no tenga influencia sobre los acuerdos comerciales establecidos entre la empresa consultora y la empresa que implanta el sistema de información y adicionalmente, muy probablemente, no haya participado previamente en el proceso de venta de la solución tecnológica seleccionada, motivo por el cual su capacidad de maniobra se encuentra muy reducida.
Comúnmente (sobre todo si forma parte de una consultora externa), parte de sus incentivos dependen del cumplimiento de los plazos de entrega y ajuste a al presupuesto establecido para el proyecto, por lo que sus intereses se centrarán en ese sentido he intentará movilizar al resto del equipo con el fin de conseguir estos objetivos, cuyo logro dependerá, entre otras cosas, de la motivación de su equipo y de su alienación con los mismos, motivo por el cuál, se convierte en el mayor responsable del nivel de motivación que mantiene el equipo de trabajo, independientemente de las presiones que se ejerzan sobre él.
El Gerente de Proyecto debe ser capaz de abstraer al resto de los integrantes del equipo de las influencias «políticas» externas, con el fin de no introducir ruidos innecesarios que pueden afectar la calidad de los resultados. A parte de sus funciones naturales de planificación y gestión de recursos, debe servir de filtro del ruido ambiental, trabajar como de mentor de su equipo y por sobre todo ganarse su respeto, ya sea por sus capacidades técnicas o por sus dones de gestión (preferiblemente, por ambas).
Aquí, desde mi experiencia, identifico lo que puede ser uno de los primeros errores que se cometen en la gestión de un proyecto, ya que existe una mayor tendencia a hacer presión sobre las horas dedicadas al trabajo, cuando, desde mi punto de vista, esta es una de las principales razones de desmotivación de un equipo, debiéndose hacer más énfasis en el cumplimiento de las tareas asignadas y permitiéndose más libertad en la forma en que dichas tareas se cumplen, siempre y cuando se mantengan dentro de los plazos acordados y con un nivel de calidad aceptable (esto también depende del nivel de madurez y profesionalidad del resto del equipo de proyecto). Tengo que decir también, que no necesariamente el Jefe de Proyecto está siempre en capacidad de decidir la forma en que se debe o puede trabajar, ya que esta puede estar establecida previamente por la empresa (ya se la consultora o la cliente).
Otra de las tareas fundamentales del gerente de proyecto consiste en gestionar las expectativas de los usuarios, normalmente muy elevadas al principio de cualquier proyecto. Su objetivo, en este sentido, será lograr posponer requerimientos funcionales no imprescindibles o excesivamente costosos a fases posteriores del proyecto, por lo cuál deberá tener buenas capacidades de negociación. El objetivo final es siempre desarrollar una herramienta que facilite la vida de los usurario, aportándoles valor en su trabajo para que puedan ser más eficientes, haciendo más competitiva la organización para la que trabajan, pero tomando siempre en cuenta la relación de coste/beneficio que puede haber en el desarrollo de una funcionalidad determinada. Esta «negociación de expectativas» suele ser uno de los grandes puntos de tensión entre el cliente (o usuario final) y el gestor del proyecto (sobre todo cuando éste último forma parte de una consultora externa) y más aun, cuando al principio los límites del proyecto sólo han sido vagamente definidos.
En resumen, las habilidades básicas de un gerente de proyecto deben incluir, entre otras, son:
- Liderazgo real sobre el equipo que le acompaña, de manera que sea capaz de conseguir resultados de una manera eficiente.
- Capacidad de comunicación, tanto hacia su equipo como de cara al cliente, para evitar caer en ambigüedades y crear confusión en los mensajes que se pretenden dar.
- Mentor del equipo, aportando motivación y asertividad e indicando de forma correcta los puntos de mejora de cada quien, así como valorando sus éxitos.
- Capacidad de negociación, ya que nunca en un proyecto podrán cumplirse las expectativas de todos, por lo que siempre será necesario encontrar un punto de equilibrio
Finalmente, un gerente de proyectos pocas veces se moverá en un entorno con variables claramente definidas, por lo que su capacidad de moverse en un terreno hasta cierto punto ambiguo es clave, ya no solo para los proyectos que gestiona, sino para su propia vida personal.
